Procesbegeleiding: waarom 70% van de trajecten falen

16 april 2026 – Fanny Matheusen

In veel studies komt het terug. En als consultancybureaus eerlijk zouden zijn met zichzelf, weten ze dit ook: een echte organisatieverandering als gevolg van procesbegeleiding, een adviestraject of consultancy is eerder een uitzondering dan de regel. Het doet ons huiveren, omdat het bijna miraculeus voelt.

Natuurlijk wordt dit weinig gezegd, want dan zou een hele industrie instorten. Maar in deze blog wil ik toch een tip van de sluier lichten en tegelijk aangeven waarom wij het bij HUMMUS al jaren anders doen. Niet met garantie op succes in elk traject, maar wel met een betere slaagratio dan in deze titel.

Laat ik starten met een beroemde quote van Einstein: “Onze problemen kunnen alleen opgelost worden op een hoger systeemniveau dan waarop we ze ervaren.”¹

Hij wilde ons hiermee aanzetten om groot te denken. Om waar te nemen vanuit een groter geheel en de zelforganiserende kracht van een systeem te activeren.

Einstein opende hiermee een pad naar een meer kwantumgerichte kijk op organisaties, die een ware paradigmashift kan betekenen – en vandaag al betekent – in de wereld van consultancy en procesbegeleiding. Als ik om me heen kijk, zie ik dat een aantal collega’s al op deze manier werken. We vinden elkaar ook. We vormen soms kleine netwerken of werken samen in klanttrajecten, waarbij we het beste van verschillende werelden samenbrengen, van elkaar leren en zo een tijdelijke community of practice vormen.

De mythes waar veel organisaties nog op bouwen

Maar het merendeel van de organisaties – en met name de grote bureaus met gevestigde namen – werkt nog niet volgens deze kijk. Zij vertrekken vaak vanuit de volgende aannames:

• Organisaties zijn maakbaar: dit idee bevredigt onze menselijke behoefte aan zekerheid
• Mensen kunnen veranderd worden: een machinemetafoor
• Lewins principe: freeze / unfreeze / refreeze

Deze aannames zijn mythes.

Organisaties zijn complexe systemen waarin het geheel meer is dan de som der delen. Als iets begint te bewegen, weten we nooit zeker in welke richting het zal evolueren en wat de uitkomst zal zijn. Processen zijn non-lineair en verlopen eerder chaotisch.

Mensen veranderen bovendien niet vanuit een van bovenaf opgelegd plan. Mensen kunnen alleen veranderen als ze dat zelf willen. En dat is net wat een machine niet heeft: een eigen wil. Hoe goed je plan ook klinkt, hoe duidelijk de instructies ook zijn en hoe aantrekkelijk de incentives — als je niet werkt met mensen rond een gedeeld doel, als ze geen verlangen voelen om dit te doen, en als de liefde voor elkaar, de organisatie of het doel ontbreekt, verandert er niets fundamenteels.

We moeten dus niet alleen werken in de bovenstroom, maar ook in de onderstroom van emoties, dromen, verlangens en waarden.

Ook Lewins these klopt slechts gedeeltelijk. Verandering is geen eenmalig proces, maar een continu en circulair leerproces. Het belangrijkste in diepgaande, transformatieve verandering is dat organisaties echte lerende systemen worden. Systemen die zich telkens opnieuw drie vragen stellen in een reflectie-op-actie:

Wat gebeurde er?
Waarom gebeurde dit?
Wat kunnen we eruit leren?

En die, in meer diepgaande oefeningen, ook steeds opnieuw de meest essentiële vraag durven stellen: wat willen we samen creëren? Hoe ziet de wereld er morgen anders uit door waar wij hier aan werken?

Dat is het grondigere werk.

Waarom dit model zo weinig wordt toegepast

En daar deinzen mensen voor terug, zowel potentiële klanten als procesbegeleiders zelf. En eerlijk: het is ook geen sexy businessmodel.

Als je deze drie mythes loslaat en vanuit een ander paradigma werkt, kan je moeilijk voorspellen wat de uitkomst zal zijn. Je kan geen strak, planmatig procesverloop voorleggen (dat vaak een kopie is van wat je bij een vorige klant deed — goede ROI). Je kan moeilijker een duidelijke timing en dus een kostenplaatje vastleggen.

Hoe wij het bij HUMMUS aanpakken

Toch heb ik in mijn loopbaan mogen ervaren dat een andere manier van procesbegeleiding loont. Niet alleen voor de klant of voor mijn eigen tevredenheid, maar ook vanuit een diepere zingeving.

Bij HUMMUS werken we vanuit twee centrale pijlers: empowerment en bewustzijn.

Empowerment betekent dat we mensen niet afhankelijk maken van ons als procesbegeleiders. We reiken tools aan die – waar mogelijk en wenselijk – ook aangeleerd worden aan de mensen in de organisatie. Zo kunnen zij na onze begeleiding zelf verder. Dit sluit aan bij het empowerende principe dat aan de basis ligt van de methode waar we graag mee werken: deep democracy.

Bewustzijn betekent dat wij onszelf niet zien als de experts. De wijsheid zit al in het systeem. Ik vergelijk onze rol vaak met die van vroedvrouwen. Bij een goede bevalling blijft de vrouw in de regie. Zij weet diep vanbinnen, vanuit haar intuïtie, wat er nodig is. Als vroedvrouw doe je er alles aan om dat proces zo goed mogelijk te begeleiden.

Heel af en toe is er een expertkijk nodig, vooral bij specifieke problemen. Maar de essentie blijft hetzelfde: alles start bij bewustwording van wat er al aanwezig is in het systeem. Het wakker maken van een dieper weten, dat vaak meerstemmig is en nog onaangeboord.

Mindell, de grondlegger van deep democracy, maakt een onderscheid tussen awareness en consciousness – in het Nederlands vaak beide vertaald als bewustzijn. Met awareness bedoelt hij een perceptie van basissensaties; met consciousness het moment waarop we over onze ervaringen beginnen spreken.

En dat is de kern van ons werk: deze dialogen mogelijk maken.

Dat is het echte proceswerk. Met zijn allen de modder in.

Er is een kinderboek waar mijn kinderen dol op waren: We gaan op berenjacht. En vooral één zin scandeerden ze telkens vol enthousiasme: “We kunnen er niet over, we kunnen er niet onder, we moeten er dwars doorheen.”

Dat is hoe ik procesbegeleiding aanvoel.

Als begeleider stap ik daarin mee. Af en toe gidsend waar nodig, een licht op het pad, luisterend, kijkend naar wat er gebeurt en dat terugspiegelend. Vaak is er niet meer nodig voor er zich iets begint te ontvouwen.

De vragen die het verschil maken

Maar zo’n krachtig proces ontstaat niet vanzelf. Het vraagt moed om jezelf (en elkaar) de juiste vragen te stellen:

Wat is de noodzaak van de verandering of transformatie? En wie heeft die bepaald?
Hebben we de capaciteit (tijd, middelen, veerkracht) om dit aan te gaan?
Wat gebeurt er als we het niet doen?
Welke wonden uit het verleden dragen we mee die ons bang maken voor verandering?
Wie moet hierbij betrokken worden?

We merken vaak dat wanneer we deze vragen al in een eerste gesprek stellen, er meteen iets begint te bewegen. De vraag, het doel en de finaliteit van het proces worden helderder.

En daarmee wordt ook de kans op slagen groter, van bij de start.

Voor wie zich verder wil verdiepen in deze manier van kijken en werken met groepen en organisaties, hebben we bij HUMMUS een verdiepend leerpad ontwikkeld. In de opleiding Deep Democracy bij HUMMUS verkennen we hoe je voorbij methodiek alleen kan werken, en hoe je de onderstroom in groepen leert zien, benoemen en benutten.

---

1. Een herformulering van zijn oorspronkelijke citaat: “We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.” ↩︎