Category Archives: Geen onderdeel van een categorie
16 maart 2026
Wij ondersteunen organisaties op belangrijke transitiemomenten. In opleidingen, procesbegeleiding en gesprekken met leidinggevenden, facilitatoren en teams staan we telkens opnieuw in het midden van complexe groepsprocessen. Vanuit die jarenlange praktijk zien we hoe sterk de context waarin groepen functioneren veranderd is. Gesprekken verharden sneller, besluiten blijven langer in het midden hangen en teams spreken openlijker over verschil, maar hebben het tegelijk moeilijker om dat verschil ook werkelijk te dragen.
Wat vroeger beweging bracht, doet dat vandaag niet altijd meer op dezelfde manier. Maatschappelijke druk, identiteitsvraagstukken en explicietere machtsdynamieken spelen steeds vaker mee in wat er in groepen gebeurt. Groepen functioneren bovendien niet los van hun bredere context: maatschappelijke spanningen, organisatorische veranderingen en persoonlijke kwetsbaarheden resoneren mee in het groepsproces.
Voor wie groepen begeleidt, betekent dit dat de complexiteit van het werk alleen maar is toegenomen.
Deep Democracy als fundament
Al jaren werken wij met Lewis Deep Democracy als een belangrijk fundament in ons werk. Het uitgangspunt dat elke stem ertoe doet, dat spanning informatie bevat en dat verschil een bron van wijsheid kan zijn, blijft voor ons essentieel. Het werken met meerderheids- en minderheidsstemmen, het zichtbaar maken van onderstroom via de ijsbergmetafoor, het vijfstappenmodel en het expliciteren van spanning als informatiebron vormen nog steeds een krachtige basis voor wie met groepen werkt.
Wat de praktijk ons leerde
Tegelijk heeft onze praktijk ons ook iets anders geleerd. In de vele trajecten die we begeleiden, merken we dat methodiek alleen niet altijd volstaat. Groepen worden vandaag geconfronteerd met polarisatie, traumagevoeligheid, systeemdruk en persoonlijke triggers die zich niet zomaar binnen één model laten vatten. Het begeleiden van groepen vraagt daarom meer dan het correct toepassen van interventies of het volgen van een stappenplan.
Het vraagt begeleiders die vastgelopen patronen opnieuw in beweging kunnen brengen, die relationele bedrading in groepen kunnen herstellen en die veilige én moedige ruimtes kunnen creëren waarin ook moeilijke stemmen gehoord kunnen worden.
Dat vraagt inzicht in hedendaagse groepsdynamiek, systemische wetmatigheden en machtsposities, maar evenzeer een ontwikkeling van de eigen grondhouding: presentie, diep luisteren, intuïtie, helderheid en compassie.
Vanuit die ervaring groeide bij ons het besef dat het tijd was om onze opleiding verder te ontwikkelen. We spreken vandaag over een vernieuwd leerpad, maar in werkelijkheid waren we al langer in beweging. De voorbije jaren hebben we ons aanbod stap voor stap verrijkt en verdiept, onder andere in trajecten zoals Delend leiderschap. Wat vandaag zichtbaar wordt, is dus geen plotse verandering, maar een organische evolutie van wat er al leefde en groeide binnen HUMMUS.
De verbreding naar DD@HUMMUS
De keuze om ons leerpad te verbreden is geen breuk met het verleden, maar een logische volgende stap in een evolutie die in onze praktijk al langer bezig was.
Met DD@HUMMUS vertrekken we nog steeds vanuit Lewis Deep Democracy als fundament, maar verbinden we dit explicieter met andere perspectieven die in onze begeleidingspraktijk belangrijk zijn gebleken.
In het nieuwe leerpad integreren we onder meer systemisch werk, sociocratische besluitvorming, proceswerk, traumagevoelig begeleiden en embodied werken.
De structuur van het leerpad weerspiegelt die verbreding. In Fundamentals maken deelnemers zich de basis eigen tijdens twee tweedaagses en een online supervisie. Deep Dive gaat vervolgens drie dagen dieper in op persoonlijke positionering, theoretische onderbouw en het kunnen schakelen tussen micro-, meso- en macroniveau in groepsprocessen. Masterclasses bieden thematische verdieping rond onder andere inclusieve besluitvorming, conflict en polarisatie, leiderschap in verandering en traumagevoelig begeleiden. In Train the Trainer ligt de focus op het kunnen overdragen van deze aanpak, met bijzondere aandacht voor feedbackvaardigheid en het blijven ontwikkelen van de eigen grondhouding.
We kiezen er bewust voor om niet strikt doelgroepgericht te werken, maar ruimte te maken voor differentiatie. In de praktijk nemen mensen immers steeds vaker verschillende rollen op: als leider, coach, collega of mens in een groep. Door niet te vernauwen tot één rol, nodigen we iedereen uit om leiderschap op te nemen, telkens opnieuw en in wisselende contexten.
Meer grond onder de voeten
Deze curriculumvernieuwing vertrekt vanuit drie duidelijke keuzes. We bouwen onze inhoud expliciet op de uitdagingen die we vandaag in organisaties tegenkomen. We nemen eigenaarschap over wat wij als HUMMUS in de praktijk te brengen hebben. En we leiden competentiegericht op, zodat deelnemers hun ontwikkeling helder kunnen aantonen en met vertrouwen kunnen inschrijven, voor zichzelf of voor hun organisatie.
Met andere woorden: we willen begeleiders meer grond onder de voeten geven in een wereld waarin groepsprocessen steeds complexer worden.
Voor wie met lef én liefde groepen wil begeleiden.
Voor wie verschil niet wil gladstrijken, maar wil dragen.
Voor wie voelt dat echte verandering een gezamenlijke onderneming is.
Benieuwd wat dit nieuw leerpad voor jou of jouw organisatie kan betekenen?
Wie voelt dat dit raakt aan zijn of haar werkpraktijk, kan aansluiten bij een gratis online infosessie. We nemen je mee in de keuzes achter het leerpad en lichten toe wat je inhoudelijk mag verwachten.
Hoe een klasgroep zich voelt, bepaalt bijna alles: of leerlingen durven spreken, hoe conflict ontstaat of juist ontlaadt, hoeveel moed er is om risico’s te nemen, en of een groep groeit of blokkeert.
Het CARB-project – Creative Approach to Resilience and Bravery – vertrok precies vanuit die realiteit. In veel scholen worstelen leerkrachten met spanning, polarisatie en onuitgesproken onderstromen. Niet omdat ze niet willen ingrijpen, maar omdat ze vaak geen taal, tools of houvast hebben om ermee te werken.
Samen met 5 partners uit 4 landen (België, UK, Sicilië, Finland) en 12 scholen werken we aan tools om leerkrachten te ondersteunen bij het bespreekbaar maken van moeilijke en polariserende thema’s in de klas. We ontwikkelden een praktische toolkit die leerkrachten én jongeren ondersteunt om die sfeer actief mee te vormen: door spanning bespreekbaar te maken, verschil zichtbaar te houden, en moedige dialogen te voeren in plaats van ze te vermijden.
Tijdens de slotconferentie werd duidelijk hoe krachtig dat is. Leerkrachten vertelden niet alleen dat hun klas rustiger werd, maar dat het hele klimaat kantelde: meer vertrouwen, minder defensie, meer nieuwsgierigheid.
“Het stopt niet na de workshop,” zei iemand. “Het blijft vanbinnen verder werken.”
In deze blog delen we die impactverhalen, de kleine en grote verschuivingen waardoor een klas plots anders gaat bewegen. Want wanneer de sfeer kantelt, kantelt alles.
Van workshop naar dagelijkse klaspraktijk
Meerdere leerkrachten vertelden hoe de tools na verloop van tijd bijna vanzelfsprekend werden in hun manier van lesgeven. Niet als extra taak, maar als een manier om spanning en verschil ruimte te geven.
Een leerkracht deelde bijvoorbeeld dat ze elke les afsluit met 5 minuten dialoog. Een klein ritueel, maar de impact is groot: verborgen stemmen komen naar boven, meningen die anders onder de radar blijven krijgen plek, en er ontstaat een gevoel van opluchting in de groep. Een andere leerkracht merkte dat conflicten minder snel escaleren. Leerlingen weten dat er een veilige plek is waar ze mogen zeggen wat er werkelijk speelt, waardoor spanning zich minder hoeft te vertalen in gedrag.
Het zijn subtiele verschuivingen, maar ze veranderen de dynamiek van een hele klasgroep.
Een nieuwe manier om spanning te begrijpen
Wat vroeger aanvoelde als “brandjes blussen”, wordt door veel leerkrachten nu gezien als waardevolle informatie.
Conflicten zijn geen storingen meer, maar signalen die iets vertellen over de onderstroom in de groep. Die blikverandering maakt een wereld van verschil: leerkrachten voelen zich minder machteloos en minder alleen.
Een leerkracht die met een zwaar conflictueuze klas werkte, vertelde dat ze voor het eerst meemaakte dat leerlingen naar elkaar luisterden zonder in te haken. Niet omdat de spanning weg was, maar omdat er taal kwam om ermee om te gaan. Een andere leerkracht gaf aan dat ze bewuster vragen stelt en meer ruimte laat voor onzekere antwoorden. Ambiguïteit hoeft niet opgelost te worden, het kan zelfs productief zijn.
Veranderingen in sfeer, vertrouwen en relaties
Misschien wel de meest voelbare impact speelt zich af op relationeel niveau. Na maanden werken met de CARB-aanpak merkten veel leerkrachten dat de sociaal-emotionele sfeer in hun klas merkbaar verbeterd was: meer vertrouwen, meer nieuwsgierigheid, minder verdediging.
Uit verschillende verhalen kwam naar voren dat de klas veiliger werd. Veiliger om iets te zeggen. Veiliger om fouten te maken. Veiliger om risico’s te nemen in gesprekken.
Een voorbeeld: Een groep die zich aanvankelijk volledig had teruggetrokken, begon opnieuw te participeren zodra er vaste reflectiecirkels werden ingevoerd. “Ze voelden zich eindelijk gezien,” vertelde de leerkracht.
Een andere getuigenis benadrukte dat leerlingen meer durven mee te denken, mee te spreken en te twijfelen. Precies de vaardigheden die jongeren nodig hebben in een samenleving vol polarisatie.
Tot slot
De slotconferentie van CARB toonde opnieuw hoe krachtig het is wanneer scholen investeren in dialoog, moed en veerkracht. De impactverhalen die we hoorden zijn geen eindpunt, maar een begin: de beweging gaat door in de honderden kleine interacties tussen leerlingen en leerkrachten, elke dag opnieuw.
Benieuwd naar de tools die deze verschuivingen mogelijk hebben gemaakt? En zou je graag willen weten hoe je de de CARB-tools kan inzetten in jouw schoolcontext? Wij helpen je graag verder! Contacteer ons vrijblijvend voor meer informatie: hummus@deep-democracy.be
Moed of doemdenken. Alle dagen pendel ik op deze polariteit. In een wereld die op scherp staat, vergaat me soms de moed. Dan kruipt de wanhoop in mijn kleren, word ik onrustig of overmensd een diep verdriet me. En dan duiken er weer sprankels hoop op.
Het zijn herkenbare gevoelens wanneer je midden in een kantelpunt zit. En niet alleen persoonlijk en binnen mijn geliefde organisatie HUMMUS zijn we aan het kantelen, ook de hele samenleving om ons heen lijkt in beweging. Die grote onzekerheid – het niet-weten welke kant het uitgaat – zorgt voor heftige emoties. Niet alleen bij mij, maar bij veel mensen om me heen.
Twee ervaringen van de voorbije week bleven me bij.
De golf van verschil
De eerste was de online luistercirkel die we vanuit HUMMUS organiseerden op de dag van sociale rechtvaardigheid en geweldloos verzet. De vraag die daar centraal lag was: “Hoe verzet jij je?” en “Wat doet dat met jou?”
Ik hoorde mezelf spreken over een wereld die zo vaak onverschillig blijft bij zoveel leed en hoe ik dat soms ook in mezelf herken en dat zo veroordeel. Tegelijk voelde ik ook dat wat ik dertig jaar geleden deed, en hoe we toen probeerden een verschil te maken, vandaag opnieuw wordt opgepikt. Vooral door een jongere generatie.
Ik noem het de golf van verschil. Die is misschien nog niet altijd zichtbaar, maar ze is er wel. Zoveel mensen die bouwen aan een andere samenleving: gebaseerd op verbondenheid, respect en een diepere connectie met onszelf, elkaar en alle wezens op aarde. Een samenleving die rechtvaardig probeert te handelen, met de wijsheid van wie ons voorging en met zorg voor de generaties die na ons komen.
Ik wil er graag in geloven. En ik probeer er, door kleine dagelijkse daden en door mijn werk rond meerstemmigheid, ook zelf aan bij te dragen.
Maar natuurlijk overvalt me soms ook de vraag: zal het genoeg zijn? Hoe donker en rauw moet het nog worden tussen ons mensen op deze planeet?
Want tegelijk zien we ook hoe een kleine groep een heel andere samenleving vormgeeft. Een samenleving waarin niet elke mens telt. Waar economisch gewin vooropstaat en mensen – en andere levens – daarvoor moeten wijken. Waar onderdrukking en geweld steeds meer genormaliseerd worden.
Actieve hoop in een onzekere wereld
Een tweede ervaring kwam een dag later, toen ik Het Werk dat Weer Verbindt mocht begeleiden voor een school: de spiraal van Actieve Hoop van Joanna Macy.
Van negen uur ’s ochtends tot negen uur ’s avonds werkten we met begeleiders, ouders en buurtbewoners rond onze gevoelswereld. Over hoe die energie kan worden gebruikt voor zinvolle acties. Over hoe we betekenis kunnen geven aan de wereld om ons heen — niet alleen voor onszelf, maar ook voor de kinderen die hier soms zo door geraakt worden… en die tegelijk gewoon ook willen spelen. En laten we ze dan niet gewoon spelen?
Na een verbindende incheckronde lichtten we het begrip De Grote Ommekeer toe of wat Joanna Macy ook De Grote Ontrafeling noemt.
Ik merkte dat ik bij deze groep mensen, die zo bewogen zijn door wat er in de wereld gebeurt, sterk de nadruk legde op wat er wél aan de gang is: dat er iets aan het kantelen is, dat er overal mensen zijn die een tegenbeweging creëren. Ik was even helemaal niet neutraal.
En natuurlijk kwam er meteen een tegenreactie.
Een jonge vrouw zei dat ze het niet (meer) gelooft. Dat ze niet weet of dit echt aan het gebeuren is. Of we wel aan het kantelen zijn naar een meer verbonden wereld. Of we niet gewoon de dieperik in gaan. Of er nog een point of return is of dat we het einde meemaken.
En ze heeft helemaal gelijk: ook dat is een mogelijkheid.
We weten niet of het for better or for worse zal zijn.
En dan komt de vraag: doet het er nog toe wat we doen? Vinden we nog de actieve hoop, de moed om die golf van verschil te maken?
Blijf bewegen, blijf ademen
Ik laat jullie even de kans om je te laten inspireren door Joanna Macy. In één van haar laatste videoboodschappen aan de wereld vertelt ze dit alles zo mooi, met veel lichtheid en humor.
En dat was ook wat op het einde van die dag op school voelbaar werd: dat er naast zwaarte ook lichtheid mag zijn. Dat we moeten blijven spelen om onze veerkracht niet te verliezen.
En dat we tegelijk ook alle emoties ruimte mogen geven, ze niet onderdrukken. Want net daar zit energie.
E-motie: energie in beweging.
Mijn motto: blijf bewegen, blijf ademen.
Misschien herken je jezelf in die beweging tussen wanhoop en hoop. In onze workshop Actieve Hoop als levenshouding werken we met de inspirerende methodiek van Joanna Macy om opnieuw verbinding te maken met jezelf, met anderen en met de aarde en om die gevoelens om te zetten in betekenisvolle actie.
In een kleine groep onderzoeken we hoe betrokkenheid, veerkracht en levensvreugde opnieuw kunnen groeien, zelfs in turbulente tijden. Misschien is dat wel waar het begint: samen ruimte maken voor wat ons raakt en van daaruit opnieuw in beweging komen.
Voel je welkom om dit werk met ons te verkennen tijdens één van de Actieve Hoop-sessies bij HUMMUS.
In veel studies komt het terug. En als consultancybureaus eerlijk zouden zijn met zichzelf, weten ze dit ook: een echte organisatieverandering als gevolg van procesbegeleiding, een adviestraject of consultancy is eerder een uitzondering dan de regel. Het doet ons huiveren, omdat het bijna miraculeus voelt.
Natuurlijk wordt dit weinig gezegd, want dan zou een hele industrie instorten. Maar in deze blog wil ik toch een tip van de sluier lichten en tegelijk aangeven waarom wij het bij HUMMUS al jaren anders doen. Niet met garantie op succes in elk traject, maar wel met een betere slaagratio dan in deze titel.
Laat ik starten met een beroemde quote van Einstein: “Onze problemen kunnen alleen opgelost worden op een hoger systeemniveau dan waarop we ze ervaren.”1
Hij wilde ons hiermee aanzetten om groot te denken. Om waar te nemen vanuit een groter geheel en de zelforganiserende kracht van een systeem te activeren.
Einstein opende hiermee een pad naar een meer kwantumgerichte kijk op organisaties, die een ware paradigmashift kan betekenen – en vandaag al betekent – in de wereld van consultancy en procesbegeleiding. Als ik om me heen kijk, zie ik dat een aantal collega’s al op deze manier werken. We vinden elkaar ook. We vormen soms kleine netwerken of werken samen in klanttrajecten, waarbij we het beste van verschillende werelden samenbrengen, van elkaar leren en zo een tijdelijke community of practice vormen.
De mythes waar veel organisaties nog op bouwen
Maar het merendeel van de organisaties – en met name de grote bureaus met gevestigde namen – werkt nog niet volgens deze kijk. Zij vertrekken vaak vanuit de volgende aannames:
Organisaties zijn maakbaar: dit idee bevredigt onze menselijke behoefte aan zekerheid
Mensen kunnen veranderd worden: een machinemetafoor
Lewins principe: freeze / unfreeze / refreeze
Deze aannames zijn mythes.
Organisaties zijn complexe systemen waarin het geheel meer is dan de som der delen. Als iets begint te bewegen, weten we nooit zeker in welke richting het zal evolueren en wat de uitkomst zal zijn. Processen zijn non-lineair en verlopen eerder chaotisch.
Mensen veranderen bovendien niet vanuit een van bovenaf opgelegd plan. Mensen kunnen alleen veranderen als ze dat zelf willen. En dat is net wat een machine niet heeft: een eigen wil. Hoe goed je plan ook klinkt, hoe duidelijk de instructies ook zijn en hoe aantrekkelijk de incentives — als je niet werkt met mensen rond een gedeeld doel, als ze geen verlangen voelen om dit te doen, en als de liefde voor elkaar, de organisatie of het doel ontbreekt, verandert er niets fundamenteels.
We moeten dus niet alleen werken in de bovenstroom, maar ook in de onderstroom van emoties, dromen, verlangens en waarden.
Ook Lewins these klopt slechts gedeeltelijk. Verandering is geen eenmalig proces, maar een continu en circulair leerproces. Het belangrijkste in diepgaande, transformatieve verandering is dat organisaties echte lerende systemen worden. Systemen die zich telkens opnieuw drie vragen stellen in een reflectie-op-actie:
Wat gebeurde er? Waarom gebeurde dit? Wat kunnen we eruit leren?
En die, in meer diepgaande oefeningen, ook steeds opnieuw de meest essentiële vraag durven stellen: wat willen we samen creëren? Hoe ziet de wereld er morgen anders uit door waar wij hier aan werken?
Dat is het grondigere werk.
Waarom dit model zo weinig wordt toegepast
En daar deinzen mensen voor terug, zowel potentiële klanten als procesbegeleiders zelf. En eerlijk: het is ook geen sexy businessmodel.
Als je deze drie mythes loslaat en vanuit een ander paradigma werkt, kan je moeilijk voorspellen wat de uitkomst zal zijn. Je kan geen strak, planmatig procesverloop voorleggen (dat vaak een kopie is van wat je bij een vorige klant deed — goede ROI). Je kan moeilijker een duidelijke timing en dus een kostenplaatje vastleggen.
Hoe wij het bij HUMMUS aanpakken
Toch heb ik in mijn loopbaan mogen ervaren dat een andere manier van procesbegeleiding loont. Niet alleen voor de klant of voor mijn eigen tevredenheid, maar ook vanuit een diepere zingeving.
Bij HUMMUS werken we vanuit twee centrale pijlers: empowerment en bewustzijn.
Empowerment betekent dat we mensen niet afhankelijk maken van ons als procesbegeleiders. We reiken tools aan die – waar mogelijk en wenselijk – ook aangeleerd worden aan de mensen in de organisatie. Zo kunnen zij na onze begeleiding zelf verder. Dit sluit aan bij het empowerende principe dat aan de basis ligt van de methode waar we graag mee werken: deep democracy.
Bewustzijn betekent dat wij onszelf niet zien als de experts. De wijsheid zit al in het systeem. Ik vergelijk onze rol vaak met die van vroedvrouwen. Bij een goede bevalling blijft de vrouw in de regie. Zij weet diep vanbinnen, vanuit haar intuïtie, wat er nodig is. Als vroedvrouw doe je er alles aan om dat proces zo goed mogelijk te begeleiden.
Heel af en toe is er een expertkijk nodig, vooral bij specifieke problemen. Maar de essentie blijft hetzelfde: alles start bij bewustwording van wat er al aanwezig is in het systeem. Het wakker maken van een dieper weten, dat vaak meerstemmig is en nog onaangeboord.
Mindell, de grondlegger van deep democracy, maakt een onderscheid tussen awareness en consciousness – in het Nederlands vaak beide vertaald als bewustzijn. Met awareness bedoelt hij een perceptie van basissensaties; met consciousness het moment waarop we over onze ervaringen beginnen spreken.
En dat is de kern van ons werk: deze dialogen mogelijk maken.
Dat is het echte proceswerk. Met zijn allen de modder in.
Er is een kinderboek waar mijn kinderen dol op waren: We gaan op berenjacht. En vooral één zin scandeerden ze telkens vol enthousiasme: “We kunnen er niet over, we kunnen er niet onder, we moeten er dwars doorheen.”
Dat is hoe ik procesbegeleiding aanvoel.
Als begeleider stap ik daarin mee. Af en toe gidsend waar nodig, een licht op het pad, luisterend, kijkend naar wat er gebeurt en dat terugspiegelend. Vaak is er niet meer nodig voor er zich iets begint te ontvouwen.
De vragen die het verschil maken
Maar zo’n krachtig proces ontstaat niet vanzelf. Het vraagt moed om jezelf (en elkaar) de juiste vragen te stellen:
Wat is de noodzaak van de verandering of transformatie? En wie heeft die bepaald? Hebben we de capaciteit (tijd, middelen, veerkracht) om dit aan te gaan? Wat gebeurt er als we het niet doen? Welke wonden uit het verleden dragen we mee die ons bang maken voor verandering? Wie moet hierbij betrokken worden?
We merken vaak dat wanneer we deze vragen al in een eerste gesprek stellen, er meteen iets begint te bewegen. De vraag, het doel en de finaliteit van het proces worden helderder.
En daarmee wordt ook de kans op slagen groter, van bij de start.
Voor wie zich verder wil verdiepen in deze manier van kijken en werken met groepen en organisaties, hebben we bij HUMMUS een verdiepend leerpad ontwikkeld. In de opleiding Deep Democracy bij HUMMUS verkennen we hoe je voorbij methodiek alleen kan werken, en hoe je de onderstroom in groepen leert zien, benoemen en benutten.
Een herformulering van zijn oorspronkelijke citaat: “We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.” ↩︎
16 juni 2026 – Fanny Matheusen
Soms vragen mensen waar mijn werk eigenlijk over gaat. En ik heb dan wel wat standaardzinnen, zoals:
HUMMUS wil een plek zijn van transformatie van mensen, teams, organisaties en de samenleving – en dan ben ik een transitiepedagoge, zoals ik mezelf al een aantal jaren noem.
Deep Democracy is een methode voor dynamisch dialogeren, inclusieve besluitvorming en creatieve conflictresolutie – en dan ben ik de pionier van deze methode in België.
Allemaal waar en kloppend. En tegelijk: als ik echt de essentie probeer te vatten in één woord, dan kom ik hierop uit: verbindingsactivisme. En dan ben ik dus een verbindingsactivist. Hè, hè, dat voelt wel juist.
Ik herken mezelf in het activisme, in de roeping die ik voel om bij te dragen aan een levensondersteunende samenleving, in de missie om actieve hoop uit te dragen. En ik geloof heel erg dat verbinden is wat we vandaag te doen hebben, en alle dagen. Amen 🙂
Het klinkt misschien straf als ik het zo zeg. Amen betekent: “zo is het” en “het is waar”. En ja, het is waar. Doorheen de geschiedenis is steeds opnieuw bewezen dat mensen en volkeren die hun relationele verbinding verzorgden veel meer kans hadden om te overleven.
Met de giga-uitdagingen waar we vandaag planetair voor staan, lijkt het me dat verbinden met elkaar een morele plicht is.
Maar dat is niet wat we om ons heen zien, noch in de kleine, noch in de grote wereld. Daar lijken eigenbelang, economisch gewin en het idee dat sommige mensen meer waard zijn dan anderen steeds vaker vorm te krijgen in geweld, onderdrukking en uitsluiting.
De basis van dit denken ligt in een paradigma dat ook de groei van de industriële samenleving mogelijk heeft gemaakt: het ‘delende’ denken, en daarin het steeds meer, beter en sneller willen zijn van het ene over het andere. Een wedloop waarvan we nu de grenzen duidelijk voelen, zowel in mensenoffers als in de aanslag op ons leefklimaat.
Dit paradigma bevoordeelt een paar mensen die denken dat alles te koop is, dat ze alles mogen doen waar ze zin in hebben en dat zij alleen bestaansrecht hebben. By the way: in de DSM-5 is dit ongeveer de beschrijving van een narcist 🙂 Onze wereld wordt geregeerd door narcisten.
Naast dit paradigma is er een ander: het één-denken. Het besef dat alles en iedereen verbonden is, dat we interafhankelijk zijn van elkaar als mensen en dat we deel zijn van deze planeet. Niet erboven, niet erbuiten, maar erin thuishoren.
Dat denken omarmen is levengevend. Dan staan we elkaar niet naar het leven, maar helpen we elkaar (over)leven. Dan is er zorg en respect voor elk levend wezen, ook over generaties heen.
Daar krijgt leiderschap vorm vanuit die visie en met een duidelijk moreel kompas: verbindend leiderschap, ondersteund door wijze elders en met de inbreng van extravagante, pionierende stemmen.
Een wereld geleid door charisten.
Charisme
Charisme is een Grieks woord en betekent gave: je gave inzetten voor de gemeenschap. Charisme is de tegenpool van het huidige narcisme dat we bij wereldleiders en leiders tout court zien, lijkt me.
Charisme
Afgeleid van charis (gave, genade).
Dit zou betekenen: een cultuur of praktijk waarin mensen hun gaven inzetten voor de gemeenschap. In contrast met narcisme: niet zelfverheerlijking, maar gegeven talent dat gedeeld wordt. Klinkt compact en bijna filosofisch.
In onze opleidingen deep democracy bij HUMMUS kijken we ook naar deze twee fundamentele paradigma’s en bieden we jou een inkijk in wat deze betekenen in termen van groepsdynamica. En hoe je ermee aan de slag kan gaan.
Als we macro naar de wereld kijken en dagelijks de media beluisteren, kunnen we ons heel erg vast voelen zitten, wanhopig zijn en ons klein en geïsoleerd voelen. Dan is het goed om te kijken naar wat we wél kunnen veranderen, waar onze cirkel van invloed wél ligt.
En dat is vaak in de nabije relaties: onze relaties op het werk, thuis en in de buurt. Compassie tussen mensen kan beweging en verandering brengen.
Het is zoals Margaret Mead zei: “Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world; indeed, it’s the only thing that ever has.”
In onze Deep Democracy-opleidingen is die maatschappelijke kadering altijd aanwezig. Mensen die bij ons een opleiding volgen, zijn vaak geëngageerde mensen die door hun werk of in hun leven al stenen verleggen in de rivier.
Tijdens de opleiding worden ze zich daar vaak scherper van bewust, of zien ze nog beter het pad dat ze gaan en waarom ze dat gaan.
Zo mocht ik al vele verbindingsactivisten ontmoeten in al die jaren:
een medewerker die iedereen in de lift groet en een praatje maakt;
een teamleider die inclusieve besluiten neemt en zo gebruikmaakt van de collectieve wijsheid;
een HR-medewerker die in haar werving- en selectieproces bewust bezig is met haar eigen biases en die van de jury’s waarmee ze werkt, omdat ze iedereen met talent juist die kans wil geven om te shinen;
een CEO die in een hoogcompetitieve context toch steeds een duurzaamheidscheck doet op belangrijke investeringen;
een officemanager die weigert een bepaald computermerk te kopen omdat dat de wapenindustrie steunt, en die de aankoopdienst een andere offerte laat uitsturen;
een procesbegeleider die bij elke interventie start met een verbindende check-in, waarbij ze ook zichzelf in beeld brengt.
Ja, het gaat in al deze voorbeelden over verbinden met onze directe medemensen, of met mensen wat verder weg die niet meteen zichtbaar zijn voor ons.
In elke keuze die we maken, kunnen we verbindingsactivist zijn. En Deep Democracy inspireert mensen hierbij en geeft hen tools.
We kunnen immers alleen veranderen wat we kunnen aanraken.
Zoals Barack Obama zei: “Change will not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones we’ve been waiting for. We are the change that we seek.”
Wil jij ook een verbindingsactivist worden? Hier volgen enkele gidsideeën:
1. Blijf nieuwsgierig. Daag jezelf uit om voorbij polariserende meningen of vooroordelen elke persoon te benaderen vanuit verwondering. Activeer je beginnersmind. Een mooi voorbeeld hiervan is de Human Library (LINK). In deze bibliotheek ontleen je geen boek, maar een persoon die discriminatie heeft ervaren en die jou, voorbij stereotypen en vooroordelen, zijn of haar verhaal vertelt.
2. Scan je eigen dagelijks leven. Is je taalgebruik opjuttend of respectvol? Heb je een open of gesloten luisterhouding? Ga je onmiddellijk reageren, of neem je eerst wat adem en geef je dan een oprechte respons? Word je bewust van hoe je andere mensen bejegent. En doe dat zonder jezelf te veroordelen, met mildheid. Want ook de verbinding met jezelf telt.
3. Vertel je verhaal. Als we echt een diepere verbinding willen, volstaat het niet om iemand anders te bevragen. We hebben dan ook ons eigen verhaal te vertellen. Te connecteren met ons eigen anders-zijn. Zo trap je niet in de val van het “otheren” van de persoon die je ontmoet en egaliseer je de bestaande machtsverschillen tussen jullie.
4. En tenslotte: laat je inspireren en volg DD@HUMMUS. Als iedere mens op aarde compassie zou beoefenen, is het als een steen in water: de cirkels deinen uit. Stel je dat eens voor. Wat een andere wereld wordt dan mogelijk.
25 november 2025 –
Stel je voor: meer dan de helft van je medewerkers staat op de rand van een burn-out. Hun productiviteit daalt met bijna 50%. En de oorzaak? De manier waarop je leiding geeft. Klinkt dramatisch? Dit is de realiteit voor veel Belgische en Nederlandse organisaties vandaag.
Van Google tot KU Leuven, van Harvard tot Antwerp Management School: verschillende onderzoeken brengen verrassende inzichten aan het licht over de impact van leiderschapsstijl. De cijfers zijn harder dan verwacht, maar bieden tegelijk hoop voor wie het anders wil doen.
Het verhaal achter de cijfers
Slechts één op de drie leidinggevenden in België (33%) hanteert een ondersteunende leiderschapsstijl. Dit blijkt uit grootschalig onderzoek van Securex en KU Leuven bij 1.364 Belgische werknemers, representatief voor de Belgische arbeidsmarkt. De overgrote meerderheid (62%) vertoont een “ongedefinieerde” stijl – een wisselvallige mix van ondersteunend én toxisch gedrag. En 5% van de werknemers heeft te maken met een volledig toxische leider.
De gevolgen? Werknemers met een toxische leidinggevende hebben een 54% kans op burn-out, waarvan 38% zelfs op de rand staat van uitval. Onder ondersteunend leiderschap daalt dit risico naar amper 1%.
En dit is geen uitzondering. In Nederland geeft slechts 43% van de medewerkers aan zich psychologisch veilig te voelen op hun werkplek. Dit terwijl psychologische veiligheid – zoals Google’s beroemde Project Aristotle bij 180 teams aantoonde – de belangrijkste succesfactor is voor high performing teams.
Drie verrassende ontdekkingen over productiviteit, welzijn en innovatie
1. Leiderschap bepaalt 24% van je productiviteit
Het onderzoek van KU Leuven en Securex toont aan dat leiderschapsstijl 16% van het innovatief gedrag, 21% van de motivatie en 24% van de productiviteit van een medewerker bepaalt. Dit effect is onafhankelijk van geslacht, functie, leeftijd of ervaring.
Nog opmerkelijker: 92% van de medewerkers is performant onder ondersteunend leiderschap, tegenover slechts 51% onder toxisch leiderschap. Je halveert dus letterlijk de prestaties van je team door de verkeerde leiderschapsstijl.
Deze bevindingen worden bevestigd door Nederlands onderzoek van Rijksuniversiteit Groningen bij 4.000 productiebedrijven in 14 landen: bedrijven die hoog scoren op ‘people management’ tonen een directe positieve relatie met arbeidsproductiviteit. Het mooiste: dit werkt universeel, ongeacht culturele verschillen of arbeidswetgeving.
2. Innovatie stijgt met 30-100% door psychologische veiligheid
Internationaal onderzoek toont indrukwekkende cijfers. Volgens wetenschappelijke studies leiden hoge niveaus van psychologische veiligheid tot:
30-100% meer verbeterideeën van medewerkers
20-40% meer daadwerkelijke implementaties van die ideeën
30-40% meer foutmeldingen, wat leidt tot 20-35% minder kritieke fouten en herhaalfouten
20-30% hogere kans op succesvolle innovaties (McKinsey & Company)
Deze cijfers maken duidelijk: psychologische veiligheid is geen ‘soft’ HR-begrip, maar een harde business driver.
3. Wie in je team zit is minder belangrijk dan hoe je samenwerkt
Google’s Project Aristotle onderzocht twee jaar lang 180 teams en meer dan 250 verschillende teamattributen. De verrassende conclusie? Diversiteit van teamleden, persoonlijkheidstypen of vriendschappen hadden nauwelijks invloed op teamprestaties.
Wat maakte wél het verschil? De manier waarop teams samenwerkten. En de nummer 1 factor: psychologische veiligheid. Teams waarin leden zich veilig voelden om interpersoonlijke risico’s te nemen, presteerden significant beter op elke meetbare metric – van productiviteit tot innovatie.
Het ‘besmettingseffect’: waarom één toxische leider heel je organisatie kan infecteren
“Toxisch leiderschap is besmettelijk.” – Prof. Anja Van den Broeck (KU Leuven)
Als organisaties niet ingrijpen, kan dit escaleren tot een toxische cultuur door de hele organisatie. Vooral een toxische CEO of zaakvoerder vormt een groot risico, omdat leiderschapsstijlen vaak gekopieerd worden.
Het effect strekt zich uit tot andere teams, die zo weinig mogelijk zullen willen samenwerken. In de huidige ‘war for talent’ is dit desastreus. Uit Nederlands onderzoek bij de VU Amsterdam blijkt dat psychologische onveiligheid leidt tot:
Overspannenheid en gebrek aan zingeving
Somberheid en zelfs depressies
Angstige feedbackcultuur
Energievretende, ineffectieve vergaderingen
Hogere verloopintentie, vooral bij ouderen
“Leiderschap heeft een stevige impact op HR. Minder sterk ontwikkeld leiderschap kan leiden tot meer ontevredenheid bij de medewerkers en dus ook tot een groter verloop. Het is ook bepalend voor hoe goed of slecht een afdeling draait.” – Noémie Debacker van Vandewiele
De brug naar deep democracy: onder de waterlijn duiken
De principes van ondersteunend leiderschap resoneren sterk met de filosofie van deep democracy – een aanpak die leidinggevenden uitrust om écht te zien wat er speelt in teams.
Zoals een deelnemer aan een delend leiderschap traject het verwoordde: “Er leeft van alles onder de waterlijn in ons team. Dat kan ik dankzij de opleiding nu heel helder zien. Ik vind het nog wat spannend om het boven water te proberen krijgen. Maar ben al heel blij dat ik het nu tenminste zie!”
Deep democracy gaat verder dan alleen ‘vriendelijk zijn’ als leider. Het biedt concrete tools om:
Groepsdynamieken te doorgronden en spanning constructief te gebruiken
Conflicten sneller te herkennen en er productief mee om te gaan
Inclusieve besluitvorming te faciliteren zodat beslissingen werkelijk gedragen worden
Psychologische veiligheid te creëren waarin alle stemmen gehoord worden – ook de kritische of afwijkende
Uit onderzoek blijkt dat effectieve teams meer fouten melden dan minder effectieve teams. Dit komt omdat ze een cultuur van open communicatie hebben waarin teamleden zich veilig voelen om fouten te bespreken en ervan te leren.
Leer verbindend leiderschap in de praktijk
Wil je als leidinggevende concrete vaardigheden ontwikkelen om je team van spanning naar psychologische veiligheid te begeleiden? Onze deep democracy opleiding voor leiders combineert wetenschappelijke inzichten met praktische tools die je direct kunt toepassen.
In deze opleiding leer je:
Grip krijgen op groepsdynamieken en wat er écht speelt in je team
Conflicten constructief aanpakken voordat ze escaleren
Vergaderingen efficiënter én inclusiever maken
Motivatie, veiligheid en engagement verhogen
Van weerstand naar hechte samenwerking groeien
De tijd dat leiderschap vooral over resultaten sturen ging, is voorbij. De toekomst behoort tot leiders die verbinden, faciliteren en psychologische veiligheid creëren. De cijfers liegen er niet om: dit is niet alleen menselijker, het is ook gewoon slimmer voor je organisatie.
Securex & KU Leuven (2021-2024): onderzoek bij 1.364 Belgische werknemers, representatief voor de Belgische arbeidsmarkt. Prof. Anja Van den Broeck, Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen KU Leuven
Google Project Aristotle (2012-2014): onderzoek bij 180 teams, 250+ teamattributen
Vrije Universiteit Amsterdam (2023): onderzoek naar psychologische veiligheid in bestuurlijke en managementteams. Dr. Elmira Nijhuis
Rijksuniversiteit Groningen (2024): onderzoek bij 4.000 productiebedrijven in 14 landen. Dr. Eda Aral-Kilic
Antwerp Management School & SD Worx: onderzoek bij 2.500 Belgische kmo’s (2008-2015) en 5.000 Belgische werknemers (2018)
McKinsey & Company (2021): organisaties met sterke cultuur van psychologische veiligheid
23 mei 2023 –
Leidinggeven is een eenzame job hoor je wel vaker. En ik kan er zelf ook van getuigen. Jij bent vaak de laatste (wo)man standing. Jij ligt er ’s nachts van wakker als de cijfers niet goed zijn. Jij bent bezorgd om je medewerkers en maakt ten koste van je eigen tijd, toch weer tijd voor een gesprek. Omdat het nodig is. Je checkt energieprijzen, de beurs, de stand van de rekeningen, stuurt de haatberichten op facebook bij, legt de laatste hand aan een projectvoorstel dat pas in 2025 van start zal gaan. En je moet vaststellen dat er nog zo weinig zekerheden zijn. Toch moet je elke dag opnieuw moedige en soms moeilijke beslissingen nemen.
Leiden in woelige tijden is misschien nog meer dan anders een eenzame job. Toch hebben we die mensen die het lef hebben om leiding te geven zo nodig. Dit is de motivatie waarom wij vanuit HUMMUS een opleiding delend leiderschap in de wereld hebben gezet. En na de eerste edities blijkt dat wat we bedacht en bedoeld hadden nog zoveel meer is.
Eenzaamheid gaat op de schop
We leren in deze training mensen om leiderschap te delen. Dat vraagt een inspanning, niet alleen van wie leidt maar ook van wie volgt om op een andere manier met verantwoordelijkheid, met initiatief en met vertrouwen om te gaan. We leren leiders een andere kijk op groepsdynamica. We experimenteren met tools voor inclusieve besluitvorming en conflictresolutie. We spreken over psychologische veiligheid en hoe je daar als leider een rol in kan spelen. We hebben het over machtsdynamieken en onze eigen blinde vlekken daarbij.
De leiders die wij daarin opleiden, vertellen hoe zij na de training proberen, zoeken en tenslotte vaak ook een heel andere manier vinden om samen te werken.
Daar gaat de één- van eenzaamheid. Ze zijn al met meer in de organisatie die leiding willen ‘geven’ aan een project, een idee, een groep mensen.
“Ik ben niet meer bang van de nee-stem of de andere mening. Ik kan er rustig naar luisteren nu en er zelfs toe uitnodigen.”
In ons HUMMUShuis komen voor zo’n training 12 mensen bij elkaar. Twee keer twee dagen en tussenin ontmoeten we elkaar online voor supervisie. Elke groep heeft op het einde van de rit mailadressen uitgewisseld, sommigen gaan elkaar ook terugzien, anderen hebben een afspraak gemaakt om elkaar tot steun te zijn. Wat er ontstaat als je leiders samenbrengt is ook een samenhorigheidsgevoel, even ‘onder leiders’ zijn en vrijuit kunnen spreken, je zorgen delen, tips uitwisselen over wat werkt. Als trainer zie je dit groeien en doordat we de tools van deep democracy gebruiken, vormt dit samen-gevoel zich al snel. Daar gaat de -zaam- van eenzaamheid.
“De samenstelling van de groep, vooral leidinggevenden, werkte heel fijn en zorgde voor herkenning.” – Pieterbas Buijs,Teammanager Welzijnskwartier (Nederland)
En bovenop dit vertoeven leiders even in een heel andere context. Een heel andere plek. Iemand zei het zo: “Als ik hier binnenkom, is het of ik een ander universum binnenstap”. Toch bouwen we in onze trainingsaanpak zeker geen wereldvreemdheid in. Integendeel: alle praktijkvragen en casussen zijn welkom en we besteden veel aandacht aan wat heet ‘de transfer naar de werkplek’. Toch is het een soort kantelpunt voor de aanwezigen. Leren en zeker leren in groep stimuleert andere gebieden in ons zenuwstelsel, we gaan coreguleren met anderen en dat brengt rust. We ervaren de weldaad van stofjes als oxytocine (het knuffelhormoon) wanneer we elkaar aanraken (en dat hoeft zelfs niet fysiek te zijn, een blik van herkenning volstaat) en serotonine (het gelukshormoon) als we samen een oefening tot een goed einde te brengen, als we iets nieuws leren dat ons blij maakt, als we lachen aan de lunchtafel. En daar gaat de -heid. Deelnemers getuigen hoe ze in een andere staat van zijn komen door de training. Ze hebben niet alleen kennis en vaardigheden geleerd maar ook zichzelf beter leren kennen en een andere zijnswijze ontdekt. Die -heid duidt op een vaste staat van zijn. Wat we met deep democracy net leren is om fluïde te kunnen schakelen in wie je bent, wat je zegt en wat je onderneemt. Goed invoelend wat de context nodig heeft.
En dat laat zich voelen op de werkplek. Een leidinggevende vertelde me dat ze terugkwam van de eerste tweedaagse en een medewerker wat cynisch zei “Allez, wat heb je nu weer geleerd, wat gaan we nu weer anders moeten doen in de meeting?”. En zij sprak die medewerker aan, verwelkomde de stem en zij dat ze hem gunde dat hij ook iets zou leren wat hem zou inspireren. De toon was gezet voor een veel meer verbindende meeting. Die leider bleef staan, met lef en liefde en ruimde baan voor leren.
Drie sleutelcompetenties
Voor ons zijn dat drie sleutelcompetenties voor leidinggevenden vandaag: liefde, lef en leren. Dat leggen wij in onze training en brengen we dus ook over. Als dat zich dan op de werkvloer gaat verspreiden dan is leidinggeven niet meer lonely at the top. Geen eenzaamheid maar wel veel samen en fluïditeit. Met een mooi woord gezegd: cofluentie.
Over cofluentie spreken we als er een harmonieuze en dynamische samenwerking is waarin verschillende elementen moeiteloos samenvloeien. Het zijn die momenten waarop we zeggen “We zijn in flow”. Waarop ik zingend naar huis fiets na een vruchtbare teammeeting of een heerlijk creatief moment met mijn coworkers waarbij we plannen smeden voor nieuwe opleidingen.
Cofluentie sluit conflict niet uit. Beiden hebben mijn inziens hun plek in delend leiderschap en vormen een uitdagende en zinvolle polariteit. Cofluentie impliceert een vloeiende en positieve interactie waarbij diversiteit wordt omarmd en synergie ontstaat in het samenkomen van verschillende ideeën, mensen of stromingen. Conflict impliceert de botsing van ideeën, belangen of standpunten. Maar net in de wrijving ontstaat glans. Dus een conflict kan evengoed leiden tot groei, transformatie en het ontstaan van nieuwe ideeën en inzichten.
Beiden zijn dus nodig en vragen van ons een bereidheid om met lef en liefde te gaan leren van en met elkaar. Door dynamisch en direct te leren communiceren, door inclusief besluiten te nemen en de spanning aan te gaan in plaats van uit de weg te gaan, creëer je als leider de ruimte om leiderschap echt te gaan delen. De oogst in de vorm van collectieve intelligentie, een groter mededogen voor elkaar en werkgeluk zijn de kersen op de taart!
De intense versie in de zomer: 4 dagen je laten onderdompelen
Het najaarstraject in 2023
Het voorjaarstraject in 2024
Of wie weet, ben jij wel diegene die de brug bouwt naar jouw onderneming of organisatie en waar wij het traject in company voor jullie komen begeleiden.
TOPOI als een werkbaar instrument in het en-en denken en handelen
Het TOPOI-model voor interculturele communicatie van diversiteitstrainer Edwin Hoffman is een erg geschikt werkinstrument voor en-en denken en handelen. Juist omdat het een niet-dualistische manier van kijken inhoudt, weg van culturaliserende benaderingen die ons vaak in of-of-denken en wij-zij-tegenstellingen dwingen. De sterkte van het TOPOI-model? Het model biedt je vijf ingangspoorten voor je communicatie. Geen eenvormige manier van kijken of zaligmakende oplossingen, maar een multidimensionele kijk. Niet alleen analyseren, maar ook interveniëren. Bovendien is er geen ander communicatiemodel dat stilstaat bij organisatorische aspecten. Deze aspecten worden vaak onderschat in interculturele interacties.
Vanuit mijn ervaringen met heel wat workshops en trainingen, kan ik stellen dat dit model ruimte schept om met opnieuw verzamelde moed andere dingen te proberen. Zelden bracht het mensen in handelingsverlegenheid of zette het mensen vast in hun oude denkpatronen of reactieve gewoonten. Dat doen culturaliserende benaderingen vaak wel. Dit model heeft oog voor cultuur zonder te vergeten dat elke communicatie ook interpersoonlijk is. Of zoals Edwin Hoffman zelf het zo mooi zegt: ‘Je ontmoet mensen, geen culturen.’ Dit is de sterkte van dit model en het sluit aan op onze uitgangspunten. Ik laat Edwin Hoffman zelf aan het woord.
Niet culturen, maar mensen ontmoeten elkaar
Edwin Hoffman
In de communicatie met mensen met een verschillende herkomst of religie, is er vaak de neiging tot culturaliseren: betrokkenen nemen zichzelf waar of worden waargenomen als lid van een andere groep met een verschillende etnische of nationale cultuur of religie (gecodeerd als cultuur). Ze wijten de optredende verschillen aan de cultuur en hebben geen oog voor andere factoren, zoals organisatorische, materiële, juridische, sociale, fysieke, psychologische en interpersoonlijke, die aan een verschil ten grondslag kunnen liggen.
Culturaliseren is riskant voor een open communicatie. Dé nationale cultuur, dé etnische cultuur of dé religie van personen kan niet het interpretatiekader zijn om hun gedrag en opvattingen te duiden. Evenmin kunnen we mensen reduceren tot alleen hun nationale, etnische of religieuze identiteit. Elk mens maakt deel uit van vele sociale systemen ofwel collectieven, die zich elk min of meer kenmerken door een cultuur. Cultuur kun je beschouwen als de gewoonten van een collectief: gedragsrepertoire, taal, kennis, rituelen, tradities, waarden en normen. En denk bij collectieven aan eerste ontmoetingen, partners, families, vrienden, opleidingen, beroepsgroepen, regio’s, religieuze groepen, internetgroepen en generaties. Aan elk collectief kan een persoon een zekere identiteit ontlenen. Ieder mens kenmerkt zich zo door multicollectiviteit, multiculturaliteit en een meervoudige identiteit. Bovenal verwerken mensen het culturele aanbod in hun leven op volstrekt unieke, individuele wijze. Uit de collectieven waartoe mensen behoren, kunnen we weliswaar afleiden met welke culturele gewoonten, met welk gedrag en met welk denken zij vertrouwd zijn, maar wat een individu ervan maakt, welke ideeën en praktijken de persoon er voor zichzelf uit ontleent, blijft volledig open.
Een inclusieve, systemische benadering: erkende gelijkheid en erkende diversiteit
Vanwege de multicollectiviteit, multiculturaliteit en meervoudige identiteit van elke persoon kunnen in elke communicatie – ook met iemand uit de eigen groep (etnisch, nationaal, familiaal,…) − culturele verschillen optreden: deze verschillen zijn niet alleen voorbehouden aan de communicatie met mensen van een andere origine. Dit besef normaliseert interculturele communicatie en maakt het inclusief tot gewone, interpersoonlijke communicatie, tot ontmoetingen tussen unieke personen. Niet culturen, maar mensen ontmoeten elkaar. Het is de humanisering van het anders-zijn: de ander mag er zijn op eenzelfde niveau van menselijkheid (erkende gelijkheid) en complexiteit (erkende diversiteit) als ons eigen vertrouwde zelf. De anderen zijn mensen zoals wij: niet vreemder, niet buitengewoon anders. Een inclusieve benadering biedt de mogelijkheid je te verbinden met anderen op grond van een gedeelde humaniteit van universele behoeften, emoties en competenties en van gedeelde deelidentiteiten: bijvoorbeeld ouderschap, wijkbewoner, huurder, gezinspositie en sociaaleconomische achtergrond. Deze gemeenschappelijkheden zijn vooral van belang gezien de focus die een culturaliserende benadering legt op de verschillen, en niet ook op wat mensen verbindt.
Een inclusieve benadering geeft mensen de ruimte zich te laten zien zoals zij wensen − ondanks evidente categoriale kenmerken zoals sekse, lichamelijke of verstandelijke beperking, verslaving, leeftijd, religieuze symbolen, huidskleur, kleding, taal en naam. In de geest van de presentietheorie van Andries Baart luidt de vraag: kun je het andere, het vreemde toelaten, mag het werkelijk bestaan en speelt het een rol in de wijze waarop je met de ander omgaat?
Die vraag is confronterend omdat ze het vooraf aanleren van groepskenmerken (‘zo is die cultuur’) en de daarbij behorende receptuur (‘ga er daarom zo en zo mee om’) − zoals in een culturaliserende benadering gebeurt − vervangt door een avontuur dat je daar en dan met betrokkenen aangaat en waarvan de uitkomsten onzeker zijn.
Dit avontuur kun je aangaan door de eigen betekenisgevingen van de personen steeds als vertrekpunt te nemen. Niet door te vragen: ‘Hoe is dat in jouw cultuur?’ of ‘Hoe zit dat bij jullie?’, maar via vragen als: ‘Wat betekent dit voor jou?’ en ‘Wat is in deze kwestie voor jou van belang, van waarde?’ Die laatste vragen helpen eveneens als een persoon zelf culturaliseert en zegt: ‘Zo is dat bij ons’ of ‘Dat is onze cultuur.’ Ook kun je vragen: ‘Kun je mij helpen te begrijpen wat je daarmee bedoelt?’, ‘Hoe denk je daarover?’ of ‘Wat wil je daarmee bereiken?’
Alles wat ik heb uitgelegd betekent dat cultuur en religie niet het laatste woord kunnen zijn om gedrag en opvattingen te legitimeren. Personen kunnen niet doen alsof zij niet de actor, niet de verantwoordelijke zijn, zij kunnen niet terugvallen op de cultuur, de religie, hier in Nederland of België. Mensen hebben het universele vermogen zich kritisch en evaluatief te verhouden tot de collectieven en de culturen waartoe ze behoren en zij hebben het vermogen om er afstand van te nemen. Je kunt mensen persoonlijk aanspreken op hun gedrag en opvattingen, ook als ze die motiveren op basis van hun cultuur of religie. Evenzeer laat je ook jezelf aanspreken en gebruik je geen argumenten als ‘hier in België/Nederland doen wij dat zo/is dat zo.’
Het TOPOI-model
Een hulpmiddel voor je communicatie-avontuur is het TOPOI-model: een systematiek van aandachtspunten en interventies die je kunt inzetten in elke communicatie, met wie dan ook. Het TOPOI-model onderscheidt in de communicatie vijf gebieden: Taal, Ordening, Personen, Organisatie en Inzet. De vijf gebieden staan in genoemde volgorde, omdat het acroniem TOPOI in het Grieks plaatsen betekent (denk aan topografie). Analoog aan deze betekenis zijn taal, ordening, personen, organisatie en inzet een concretisering van diverse − niet alleen culturele − verschillen in de communicatie. Deze concretisering maakt verschillen operationeel en hanteerbaar in je communicatie. Taal betreft de mogelijke verschillen in de verbale en non-verbale taal. Ordening is de ziens- en denkwijze van betrokkenen. Personen omvat de identiteiten, rollen van de gesprekspartners en hun onderlinge relatie. Organisatie is de organisatorische en maatschappelijke context. Inzet betreft de niet-waarneembare aannames, motieven, behoeften, emoties en waarden van betrokkenen.
Je bewust zijn van de TOPOI-gebieden helpt je voorbereid te zijn op mogelijke verschillen in de communicatie en hypothesen op te stellen waar de communicatie misloopt. Hoe meer hypothesen, hoe meer mogelijkheden om de communicatie open en werkbaar te houden. TOPOI helpt gesprekspartners om lastige situaties te benaderen als een communicatieve, interpersoonlijke ontmoeting in plaats van een confrontatie tussen culturen.
Communicatie als een circulair proces
Vanuit de systeemtheorie verloopt communicatie circulair: er is altijd sprake van gelijktijdige beïnvloeding tussen betrokkenen en er is beïnvloeding vanuit een ruime sociale context. In een circulaire opvatting is geen sprake van schuld, schuldige (= oorzaak) en slachtoffer (= gevolg), maar van aandeel: elk van de betrokkenen heeft aandeel in het verloop van de communicatie. In iedere communicatie zijn partijen tegelijk oorzaak en gevolg van elkaars gedrag. Daarnaast ondergaan ze in hun communicatie invloed vanuit een ruime sociale context. De invloed vanuit de ruime sociale context zijn de sociale representaties. Sociale representaties zijn de spiegels die de gesprekspartners onbewust voorgehouden kregen – en nog krijgen – vanuit de historische en actuele discoursen in de samenleving: het zijn de collectieve ervaringen van groepen (discriminatie, slavernij, oorlog, kolonisering, politieke systemen) en de heersende beelden, vooroordelen, stereotypen, eenzijdige verhalen, opvattingen, betekenissen en normen in de ruime sociale omgeving. Op elk van de vijf gebieden van het TOPOI-model hebben sociale representaties een invloed. Je bewust zijn van deze invloed op de communicatie is belangrijk. De werking van sociale perspectieven miskennen, leidt in de communicatie tot misverstanden en conflicten op interpersoonlijk, relationeel niveau.
In een inclusieve benadering van mensen ongeacht herkomst, religie of oriëntering is je uitgangspunt altijd het unieke verhaal van betrokken personen, voorbij verwachtingen, beeldvorming en generalisaties.Niet culturen, maar mensen ontmoeten elkaar.
20 juni 2025 –
I am human, nothing human can be alien to me – Maya Angelou
Wat er gebeurt op deze planeet doet mij en hopelijk ook jou en vele andere mensen nadenken over wat mens-zijn betekent. Zijn we de menselijkheid niet aan het verliezen?
Mens-zijn, menselijkheid, deze woorden werden door verschillende sprekers herhaald en stonden ook op bordjes die mensen meedroegen tijdens de manifestatie afgelopen zondag ‘Een rode lijn voor Gaza‘. Meer dan 100.000 mensen marcheerden door de straten van Brussel en tegelijk over de hele wereld. Dat vulde mij met actieve hoop. Zo nodig, want ik -en ik denk vele andere mensen met mij- voelden de laatste maanden alleen nog maar wanhoop, radeloosheid en machteloosheid.
Voor mij ontstond er zondag actieve hoop omdat we met velen waren, maar ook omwille van de kleine gesprekken onderweg: mensen die geëmotioneerd waren en wiens emoties hen ook in beweging brachten. Om iets te doen, hoe klein of groots ook, in hun eigen micro-, meso- of macro-omgeving. Want een transformatie gaat niet van A naar B en top down. Transformeren gaat in kleine stappen, onderzoekend wat werkt, de status quo uitdagend, varend op een kompas van aloude waarden en omarmend wat zich waardevol toont aan de horizon.
Of het nu een persoonlijke transformatie is, een transformatie van je organisatie of een wereldwijde transformatie, twee basisbehoeften dienen altijd vervuld te zijn: de nood die we allen hebben aan zelfexpressie en de behoefte aan verbinding. Tijdens een manifestatie voel en zie je beiden. Mensen die uitspraken meedragen of zich gedragen op een heel unieke manier en waar je soms van denkt ‘hmmm dat is toch niet helemaal hoe ik het voel, maar goed dat ze erbij zijn’. En momenten dat je helemaal opgaat in wat er gezegd of gedaan wordt, want ’these are my people’. Zelfs op zo’n moment van massasolidariteit zijn er polariteiten. Prachtig, verrijkend, nodig.
Het werk dat ik het afgelopen jaar deed als gidsin transformatie deed me meer dan ooit beseffen dat waar ik aan het begin van mijn loopbaan – tja ondertussen toch ook al 35 jaar geleden – nog sprak over het kantelpunt dat eraan zat te komen, dat we er nu middenin zitten. En dat het op vele plaatsen in organisaties ook gevoeld en ervaren wordt. En er bewuster mee omgegaan wordt. Zo sprak ik een dag na de manifestatie met meer dan 300 leiders van een internationale organisatie die voor een groot change traject staan. Er werd geluisterd en de vragen die ze stelden waren pertinent, ook al had ik het over zaken die zeker geen business as usual voor hen zijn. Want de huidige recepten werken niet meer. We zijn op een pad van onderzoeken. Als we voor elkaar op dat pad compagnons de route willen zijn, heb ik drie tips:
be brave: zeg wat er gezegd moet worden
be curious: sta open voor het onverwachte, verrassende, het avontuur
love deeply: jezelf, de ander en het leven
Dit zijn menselijke kwaliteiten die we vandaag zo nodig hebben. In ons eigen leven, in onze organisaties en in de wereld. Wat jij ook daaraan kan bijdragen, ik dank je daarvoor.
En ik wil deze korte gedachte afsluiten met een foto die op mijn netvlies staat gebrand na zondag. Een groep vrouwen hield deze rode bal omhoog. Het bleek te gaan om een lang gehaakte rode lijn voor alle mensen die er zondag niet bij konden zijn. Ik voelde een diep verdriet. Ook dat is de essentie: elkaar raken en geraakt worden, niet met wapens maar met woorden en gebaren van menselijkheid.
Fanny – 20 juni 2025
23 mei 2025 –
Ik las deze week een boek dat me al op zoveel manieren was aangeraden en ja… het was een boek naar mijn hart. Zo’n boek waarvan je spijt hebt dat je het uit hebt. Maar niet getreurd, dit boek kan je blijven herlezen. ‘Een vlecht van heilig gras’ van Robin Wall Kimmerer is een boek vol wijsheid en prachtige zinnen die je kan proeven en een tijdje met je meedragen. Zoals bijvoorbeeld deze quote die ik op de beginpagina van een kersvers notitieboekje schreef ondertussen: “Je kunt geen transformatie bewerkstelligen door aarzelend langs de rand te waden.”
Het boek past ook goed bij ons werk rond Actieve Hoop. Dat werk wil ik de komende jaren weer meer centraal zetten in ons HUMMUS aanbod. Joanna Macy die aan de oorsprong ligt van Het Werk dat Weer Verbindt en onze activiteiten inspireert rond actieve hoop wordt trouwens in dit boek ook vermeld. Ik herken in dit boek wat we ook tijdens onze workshops doen, waar we werken rond transformatie in brede zin: principes als het gronden in dankbaarheid of het erkennen van de fundamentele wederkerigheid niet alleen tussen mensen maar bij uitbreiding ook met alle levende wezens. “Bij het leren van wederkerigheid kunnen de handen het hart de weg wijzen.” En dat doen we ook in onze weekends waar we aan de slag gaan met hoofd (nieuwe inzichten), handen (praktisch anders gaan handelen) en hart (een andere zijnswijze oefenen).
Wat ik in dit boek een bijzonder mooie gedachte vond vanuit circulair denken is dat geschiedenis ook voorspelling wordt en dat de lessen die we nodig hebben voor de toekomst wellicht al besloten liggen in onze roots. Maar dan moeten we willen luisteren. Tekenend is bijvoorbeeld de volgende passage waar de auteur haar collega’s aan de universiteit een spiegel voorhoudt: “Ik glimlach wanneer ik collega’s hoor zeggen ‘ik heb dit of dat ontdekt.’ Dat is zoiets als Columbus die beweert dat hij Amerika heeft ontdekt. Het was er al die tijd al, alleen wist hij dat niet. Experimenten gaan niet over ontdekken, maar over luisteren en de kennis van andere wezens vertalen.”
De auteur van die boek verenigt dan ook twee werelden die al te vaak tegenover elkaar worden gezet maar hier dus samen blenden: inheemse wijsheid en moderne wetenschap. De dans tussen beiden maakt dit boek net zo bijzonder. Deze symbiose creëert verhalen die uniek en dragend zijn. En die ons uitnodigen als ‘immigranten’ op deze wereld om onze eigen gidsverhalen te schrijven. Voor mij is deep democracy ook zo’n gidsverhaal op het snijpunt van aloude wijsheden en nieuwe wetenschappelijke inzichten. Daarom combineren we graag in het Hummushuis deep democracy met het werk van Joanna Macy en nu ook met de wijsheden uit dit boek van Robin Wall Kimmerer. Zij biedt houvast en hoop in onze wereld die op een kantelpunt staat.
Ben je er graag bij tijdens ons volgende weekend Actieve Hoop? Lees er hier meer over. Het weekend is er voor iedereen die verbinding en inspiratie zoekt in grondige transformatieprocessen op individueel, organisatie- of maatschappelijk vlak.
